地产大运营的进化,竟有5个阶段!你家房企在哪个阶段?

搜狐焦点东平站 2019-03-20 09:10:07
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地产运营这2年很火,不同的房企都有自己的运营模式。孰优孰劣,争论很多。 明源君认为,地产运营的发展有5个阶段。从一个阶段到另一个阶段的背后,是房企各方面的全面进化,比如产品的标准化、人才素质的提高、管理的进化等等。 对于房企来说,适合自己的就是最好的。 你让一个极度个性化、艺术化的文旅项目搞标准化运

地产运营这2年很火,不同的房企都有自己的运营模式。孰优孰劣,争论很多。

明源君认为,地产运营的发展有5个阶段。从一个阶段到另一个阶段的背后,是房企各方面的全面进化,比如产品的标准化、人才素质的提高、管理的进化等等。

对于房企来说,适合自己的就是最好的。

你让一个极度个性化、艺术化的文旅项目搞标准化运营,那就等于杀死那个项目。

如果不遵循客观规律,非要从比较低的阶段,跨越到最高阶段,美其名曰“对标”,那势必是得不偿失,也无法落地的……

下面明源君细细来说。一家之言,可能谬误,姑且抛砖引玉。

1

第一阶段:

项目各自为战

一般来说,房企只有3、5个项目的时候,都在这个阶段。

因为项目少,企业最高层可以关注到每个项目的关键节点和细节。

这个时候,项目一般都在一个城市,每天去所有项目转一圈都可以,老板心里是完全有底的。

这个时候,房企一般不会做产品标准化,也不想做标准化的运营。

为什么呢?因为项目少,不存在失控的风险。而每个项目都个性化,可以最大程度的挖掘土地价值,赚取更多利润。

在这个阶段,房企每个项目都是各自为战的。既然不存在标准化的产品系,每个项目的开发节奏也就完全不同。

2

第二阶段:

完全按计划执行,人人都在抢节点

等到房企的项目超过5个,特别是超过10个,或者不再分布在同一城市之后,非标准化的风险就会出现了。

举例来说,如果一个项目有15个关键节点,那么10个个性化的项目就有150个关键节点。

如果项目都没有标准化,那就有150个节点都需要个性化的讨论和决策,那就意味着150场乃至更多的会议。再厉害的集团领导也不可能关注到所有这些节点,作出正确决策。

这个时候,项目就会出现两极分化。

先天条件好、项目总能力强的赚大钱;先天条件差、项目总能力弱的严重滞销。

于是,房企就会主动追求产品的标准化、运营的标准化。

标准化可以大量减少个性化决策,同时控制大的风险。

运营标准化刚完成的时候,都是先计划、再完成计划。

所有项目都有一系列拿地之初就定好的节点,所有人都在抢这些节点,完成的好就给奖金,如果几个节点亮红灯,就要罚钱。

但是这样做,也会有一些问题。

比如,项目开盘的节点快要到了,但是施工进度还有较大的差距,为了赶工,有的项目就可能会有动作变形,最终产生严重的质量问题……

当然,房企刚开始施行标准化的时候,必须严格执行节点,否则标准化很有可能变成一纸空文。

但当标准化已经被广泛接受、深入人心之后,特别是项目管理人员整体素质提高之后,就可以有一定的灵活性,进化到第三个阶段……

3

第三阶段:

项目可以调整节奏,按结果进行奖惩

还是接着上面的例子来说。

一个项目的开盘节点延迟了,如果按照上一个阶段的办法,是要立刻作出处罚决定的。

但是,在这个阶段,处罚决定不会立刻作出,而是要看最终的结果。

比如,一个项目本来计划7个月第一次开盘,推售200套,8个月第二次开盘,再推售200套。

但是7个月的时候,没能开盘。

按照上一个阶段的处理方式,是要立即作出处罚决定的。

但是,在这个阶段,针对这种情况,还要再判断------这个节点的延迟是否会影响最终结果。

如果判断不一定会影响最终结果的,可以先记录在案。

如果项目8个月开盘,一次性推售400套,当天全部卖光,没有影响项目的利润。

那么,之前记录在案的节点延迟,就直接抹去,不再作出处罚。如果最终结果不好,再作出处罚。

第三阶段与第二阶段相比,其先进性在于:

大部分项目标准化操作避免风险,少数项目则可以根据当地情况适当变通,追求更多利润。

这个阶段成立的前提是:

标准化流程之前已经深入人心,已经完全可以执行下去,很少有人故意为完不成节点找借口。一个节点落后多少,后续可以弥补,集团也有能力判断。

而基层管理人员特别是项目总综合素质很高,针对一线变化作出的建议,基本是正确的,集团层面也有标准和流程来检测这种建议是否正确。

明源君下面举几个例子来说明这个问题:

甲项目的开盘节点,遇到当地调控的低谷,按照第二阶段的操作,是要硬着头皮开盘的,而按照第三阶段的操作,则可以延迟2个月,等市场回暖后再说。

乙项目是个高端项目,其原定的开盘节点,和竞品的完全一致。按照本阶段的逻辑,就不一定要按照既定的开盘节奏来走,可以和竞品打时间差。

丙项目快要开盘的时候,其所在城市开始限价,走的是“成本+利润”的逻辑。

丙项目原定是毛坯开盘的,这个时候经过计算,觉得还是做精装,通过提高成本来提高利润比较划算。但这样一来施工周期会拉长,节点都会延后。

按照第二阶段的逻辑,这是要罚款的。但如果按照第三阶段的逻辑,如果最终利润增加了,不但不会罚款,还有奖金发放。而丙项目精装的节奏,就可以成为新的标准,用到别的精装项目上去。

4

第四阶段:

不同项目之间互动,服从于集团战略

上一个阶段,可以在控制风险的同时,让每个项目都赚取更多利润。

不过,对于整个房企来说,这不一定是最佳结果。

比如,丁项目延迟半年开盘,项目毛利好像是增加了10%。

但是,因为丁项目占用了这笔钱,另一笔财务成本很高的钱就还不上。丁项目的利润覆盖掉那笔钱财务成本后所剩无几,还让所在城市的整体布局发展受到影响,周转变慢,2年6个项目变成2年4个项目……

再比如,某房企是一家上市公司,2018年的战略,是通过冲规模,让信用等级上升、周转加快,融到更多便宜的钱、拿到更多地,用于下一阶段的发展。

这个时候,计算每个项目的利润,意义就不是特别大了。所有项目都应该按照最快节奏开盘,通过让利等等,在这一年里实现最大规模的销售,为集团总销售额增光添彩。

再比如,一个房企有很多区域,有的区域处于调控低谷,有的区域则在高峰,那么,高峰区域的项目就可以先卖,低谷区域的就再等等……

总之,第四阶段,整个地产集团的运营是一盘棋。

所有项目都要算总账,为集团的战略服务。

集团战略是冲规模,所有项目都尽可能快销售。甲城市少赚一些,尽快回款,能让乙城市发展加速,那么就可以牺牲甲城市的一些利益。

一家房企到这个阶段,有3个前提:

房企的信息化要达到很高的水平,所有项目的信息都在同一个大盘上跑,最终还能呈现在管理层用于决策的大屏幕上;

房企积累的经验已经非常充分,各种政策经济变化、项目本身变化,都可以数字化体现在大盘里,并显示为对最终结果的影响;

房企基层信息的采集非常到位,不存在信息滞后的情况。比如各种变更,当天就能录入系统。

5

第五阶段:

所有人都为ROE负责

应该说,第四阶段已经比较先进了,但是还不是最完美的状态。

因为决定ROE(净资产收益率)的,有销售净利率、资金周转率、杠杆三个因素,单纯某一项很高,并不能带来最高收益。某些房企项目净利润高达40%,规模却一直很小,主要原因就在这里。最好的状态,是追求三者的平衡,做有质量的高增长。

扩大规模的诉求已经不很强烈,各种产品、管理、流程都完全标准化的千亿房企,可以走到第五个阶段。

在这个阶段,每个项目的变化(小到砸掉一堵墙重砌,项目进度延缓1天;大到所在城市突然加码调控),对ROE的影响,都可以即时体现在系统里、体现在屏幕上。

而针对这些变化,是否要作出应对,以及有哪些应对方式,每种方式可能导致的最终结果,都可以一一呈现出来。各级管理人员,只要做选择题就好。

目前,还在运营的第一阶段的小房企,正越来越少。

大多数上规模房企,在二、三、四阶段,完成第四阶段进化的很少,进化到第5个阶段的,更是罕见。

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