你家房企管理费率那么高,问题都出在这7方面!HR不过是背锅侠

搜狐焦点东平站 2019-03-26 08:42:56
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又到一年一度年报季,各大房企竞相发布业绩公告,欲将各类核心指标一较高下。这其中,除了签约销售额、利润、ROE、负债率、土储等常见业务指标外,高管同样关注的还有费效类指标。最近身边好多房企HR都已经开始相互打听管理费率,生怕今年的管理费率又落后于竞争对手,再被业务老大盯上或是批斗……Echo今天想来好

又到一年一度年报季,各大房企竞相发布业绩公告,欲将各类核心指标一较高下。这其中,除了签约销售额、利润、ROE、负债率、土储等常见业务指标外,高管同样关注的还有费效类指标。最近身边好多房企HR都已经开始相互打听管理费率,生怕今年的管理费率又落后于竞争对手,再被业务老大盯上或是批斗……Echo今天想来好好聊一聊,管理费率真的应该HR来扛吗?HR真的可控吗?还有谁应该为这个指标负责呢?

管理费率=管理费用(薪酬福利费、行政三费等)/ 折算后签约额,由于分子的大头与HR紧密相关,而分母又是业绩结果,这个指标历来被企业家视为评价人力资源投入产出比的黄金指标。不可否认,用人精简高效、薪酬给付水平合理确实影响这个指标的走势。Echo帮你算一笔账:一个20亿货值的项目,按行业标准费率2.5%测算,就是5000万的管理费用。一般从开发到交付3年时间,如果人均管理费65万/年,整个项目平均下来也就是25人的投入刚好能打平。这25人还包括非项目直接相关的平台、集团人员,这部分人员的人均管理费往往更贵,经验值告诉我们,集团或平台基本要分摊掉管理费的30%左右,因此实际在这个项目上投入的人员也就20人。

有了这些假设,我们再来看看,管理费率高,真的是HR没管住人头么?业务上哪些原因也会让管理费率爆表呢?我们引用好莱坞经典电影《七宗罪》,一起来盘一盘业务端的七宗罪:

七宗罪之一

贪婪Greed—地大地小都要拿

按照我们刚才的假设,聪明的人都很明白,项目越小,管理费率就越高。假设10亿货值的项目同样要守住2.5%的管理费率,意味着只有2500万的费用。但是大小项目在人员投入上根本不可同比减少,即使只用15人,2.5年去完成这个项目,费率也会超过3%个点(65万*2.5年*15人*1.3平台分担=3168万/货值10亿)。

各位管理者,不妨盘一盘各公司的平均项目货值,如果不管货值大小,都要求HR控制一样的管理费率,还真有些天方夜谭。

七宗罪之二

懒惰Sloth—运营周期拖拖拖

管理费率的计算公式中,暗含着项目运营周期的变量。20亿货值,20人/项目的投入是按照合理时间3年来估算的,但现实中,项目延期的情况屡见不鲜,原因有些主观,也有些客观,Echo见过有的城市一会雾霾停工,一会开大会停工……硬生生把一个3年的项目拖成了4年,请问这20个人白白多出的这1年工钱(怎么着也要大几十百万),是非要算到HR头上吗?

七宗罪之三

愤怒Wrath—一言不合就降价

就拿最近的2018年房市来说事,下半年开始市场骤冷,一大堆房企以价换量,打折的打折,跳水的跳水……好端端一个20亿货值的项目,最后惨烈地做成了15亿。投入不变的情况下,5000万的管理费瞬间从完美的2.5%费率跌落成惨不忍睹的3.3%。可是亲爱的们,降价的过程中,有谁会考虑到年末又有一群HR要因为管理费率超标被老板盯上啊?

七宗罪之四

暴食GLuttony—快速增长冲规模

我们假设两家公司,签约额都是1000亿,但是A发展势头迅猛,当年拿地并开工的项目规模是另一家的两倍,请问会发生什么情况?毋庸置疑,A公司的管理费率,相比B一定会爆表,但是如果你是管理者,你选哪个公司?肯定是A,因为他的成长性好。在同样销售额的情况下,成长速度越快,管理费率越难控。因为你必须得花更多的人,盖更多的房子,才能满足你对更快做大规模的诉求。

由于管理费用的投入是针当期在建项目的,与卖出多少货值其实根本是两码事,如果简单用这个指标来比较不同公司的效率,也是有失公允的。

七宗罪之五

嫉妒 Envy—别人投你也投

七宗罪中与项目选择相关的原因有好几个,除了七宗罪之首的货值小以外,另一大罪魁祸首就是投资分散了。为什么万科的人均效能始终保持高位?因为万科一个城市好多个盘,项目距离近,对于人员的复用效果好,以区域为小团体,一套班子管2个项目,或者3套班子管7-8个项目。但是如果一家公司项目进驻的城市分散,距离又远,就不得不一套班子管一个项目,就算这个班子再精简,再草台,那要达到同样的效能与费率,也几乎是不可能完成的任务。

七宗罪之六

色欲 Lust—联合操盘惹的祸

联合操盘项目带来的管理难题相信每个地产人都经历过,人员多投入(不操盘也要投入),项目周期延长等等都是家常便饭……这些问题一方面在管理费用的投入上只增不减,一方面又要对销售额按权益折算,想来想去,对于管理费率可控这个目标,这都不是一桩划算的生意。

七宗罪之七

骄傲 Pride—权益低照样做

Echo见过一些联合操盘项目的谈判细节,操盘工程+设计+成本的,权益才占20%,从人员投入的角度来看,这三大条线的人员投入至少占总项目人数的1/3,假设还是用最早我们假设的例子,这个项目就会变成:投入了1600万的管理费(5000万的1/3),最终只换回4亿的销售额(20亿货值的20%),管理费率瞬间从2.5%上升到了4%。联合操盘过程中,人员投入与权益比的不匹配,也是管理费率爆表的重大罪魁祸首。

说完了业务的七宗罪,倒也不是想为HR推责,管理费率这个指标该扛咱还是得扛,只是扛的过程中,HR应该更加倒逼业务,提升业务,也要多与老板们沟通,摆事实讲道理,本着真正提效降本的目的开展工作。那句话怎么说来着,HR的使命,不就是 “驱动战略,成人达己”嘛?!

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